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服裝電子商務，2008年是一個大熱門，從淘寶的熱賣可見一斑：目前淘寶上賣的最好的商品不是書籍、也不是電子類產品，而是服裝；畢竟目前國內有著如此龐大的服裝消費人群，如何將自己的服裝賣給每一個自己的潛在客戶。電子商務，似乎就是一個很大很香的“大餅”。
在上周，就有一個朋友準備去某童裝企業任IT部經理，而之所以能夠去這家企業，是因為他們公司準備要做電子商務這一塊，認可這位朋友在之方面的經驗與能力，才讓他接手的。當然，他們童裝企業要做電子商務的目的很明確：就是要使互聯網上大批有消費能力的白領階層父母，能夠通過電子商務的平臺購買他們的產品。而且由於現在的白領階層父母，由於都市的工作快節奏，以及工作與生活習慣已經被互聯網所改變，基本上一天8小時都是泡在網上的群體，他們很少有時間去光顧傳統的商場。因此，電子商務在他們公司認為是大有可為的。
而且這家公司，也在2007年的時候就聽聞PPG與BONO等知名品牌在電子商務領域的大動作，他們也在2007年底開展了電子商務的工作。時至半年，目前他們的電子商務卻是在建了一個網站之後，投入了大量的網路廣告費就處於不死不活的狀態。自然，這位朋友過去的首要任務，就是將電子商務的工作理順之後重新上路。
這家企業的電子商務做了半年，為什麼會出現這種不死不活的狀態呢？而朋友又接過這麼一個狀態下的電子商務工作，接下來會碰上什麼問題，之前出現的問題他能解決掉嗎？我感到很好奇，自然我也就從他這裡深入發掘了一番。
這家童裝企業，在國內的童裝企業來說算是規模還數的上的，電子商務的工作在啟動之初，按照電子商務是個技術活的理解，就把這個項目的工作交給了當時的IT部經理Peter。而當時的IT部的主要職責在於公司的數據庫、網路設備管理；ERP系統項目的運維，Peter是公司的老員工，在這家公司已經服務了5年之久，是從網路管理員幹起的資深員工，但對於電子商務的了解還是比較有限的。背負著電子商務的這個重任，他也先進行了一些前期的計劃與籌備，就找了一家網站建設公司，把公司的電子商務網站建起來了，同時由於這個電子商務網站，公司在伺服器、與網路帶寬、安全等方面都做了不小的投資。由於電子商務的網站在建設成之後，投入運營是需要有一些宣傳與廣告的，他也向公司申請投入了一些互聯網的廣告，以打響公司電子商務網站的知名度。
但從廣告投放開始，Peter一路上就碰到了許多關於部門協調的問題，而且也正是這些部門之間進行協調的問題沒有能夠解決好，最終使的他的電子商務就沒有達到他預期的效果。
Peter碰到第一個的問題，是在廣告投放上。原來公司的網站設計也是由企劃部負責，這一次由於電子商務網站的管理，所以Peter要向企劃部拿回網站的管理權，將電子商務網站與公司的官網做整合，這是需要企劃部需要協調的問題之一，而企劃部一直認為由IT部來管公司的網站，由於對公司的企劃活動不了解，而官方網站一直是由一家網站製作公司外包服務的，如果把網站的管理權放到IT部，這是不合適的，會造成網站和企劃的市場活動資訊不匹配，以及管理不及時。
再有，Peter請求在互聯網上就公司的電子商務進行廣告投放，而公司一年的所有廣告預算都由企劃部統一負責的，企業部認為電子商務不需要單獨的廣告與市場推廣，只是需要在公司的電視廣告上，將公司的網站地址打出來也就OK了，再說，公司的廣告資源本來就緊張的很，現在公司企劃部是主張集中優勢資源在CCTV上投放廣告，如果再分一部分到互聯網上，那豈不是分散的廣告的投放力度？如果真的是要做電子商務的話，他們想讓Peter自己在一些網站論壇上發發貼，找一些免費的郵件列表發發廣告就可以了，不是說互聯網都是免費的嗎？
從企劃部的態度上，Peter明白了，企劃部一是不想把網站的管理權下放到IT部，因為企劃部認為是這他們的管理範疇；二是企劃部認為公司給他們的廣告預算也是不能由IT部來使用的，至少原來沒有將電子商務的這一塊放進去；不得已，Peter特意向公司老總申請了電子商務廣告的經費，進行第一期的互聯網廣告投放。
廣告的投放問題好不容易得到解決之後，Peter又碰到與銷售部之間的協調與溝通。互聯網上的效益還是來的很快的，在前期的互聯網廣告投放投出去之後，Peter的同事們就已經陸續收到一些訂單了，按照之前籌備的計劃，有很多訂單是需要由離客戶收貨地址最近的直營店直接發貨處理的，然後再由Peter的電子商務小組與客戶溝通，了解發貨、到貨、收款、售後等情況。但銷售部這邊，對於IT部的電子商務並不是太熱心，他們認為，他們的主要工作還是在於實體門店的銷售上，再說，電子商務也只是一個概念，就算有訂單需要門店進行配發支援，還要看這個商品在門店是否是熱賣商品，如果是熱賣商品的話，那他們則可能要求總部的倉庫補貨到貨之後，再向客戶配發，這樣使的原本只有一個物流週期的事情，變成了兩個。原本是3天內到貨的，基本上現在運作下來就要一週的時間了。還有，門店的店員們對於這種零星的發貨工作也顯的積極性不高，因為門店店員如果在自己的專賣店中有產品銷售的話，自己是有業績提成的，但如果客戶是通過電子商務網站進行銷售的，自己只是負責物流的人員了，自然銷售提成也就沒有了；再如果把好賣的商品也拿出去給客戶了，那自己店裏的生意就更難做了，以至於門店的店員對Peter他們的電子商務可算的上是一肚子意見。
再有，更大的反應是來自於市場部，以及公司最主要的客戶群體—代理商。公司市場部，主要是負責渠道拓展與管理的，也是公司最強勢的部門之一，因為他們的直接客戶—代理商是公司最寶貴的資源，公司70%以上的銷售額是由代理商們完成的。當Peter他們開展了電子商務之後，具有一個明顯的特徵是：電子商務就不再具有地域特徵了，而之前的代理商們都是按區域劃分經營的。他們感覺到了這種威脅，就是如果他們區域的客戶都不在實體店買了，都跑到網上去買貨了怎麼辦？雖然這種情況的概率其實是很少的，畢竟還是有客戶原意逛街，原意到實體店體驗產品的手感、品質、款式甚至是購物環境等細節。再說，會在互聯網上購物的，就不一定是會去逛街的客戶，或者是逛街也不會去你所在的門店逛。但代理商們可不管，因為他們覺的Peter他們在網上賣的商品是當季產品，會對他們的銷售產生衝擊，而且在網上銷售都是有打折的，比他們門店銷售的折扣要低，門店導購都有接到客戶的反映，說是為什麼你們公司在網上就能有8.5折，在店裏買就沒有呢？如果公司不能在電子商務上協調好代理商的利益的話，代理商可能情緒不穩，這裡面都是公司得罪不起的客戶，Peter甚至都受到了來自於公司老闆的壓力，要求他把這個問題處理好。
最後，讓Peter頭疼的是物流部，所有的線上訂單，在經過確認之後，如果沒有合適的直營店能夠為這些訂單做配發的話，那就要求總部的物流部對這些訂單進行配發處理。但物流部是對這些數量少、次數多的訂單非常頭疼的，因此目前他們公司的物流處理模式是適合於大量成批的商品配送模式的。而現在每天都要插一些一件、兩件的訂單進來，搞的他們的物流人員的效率降低了不少，因為分撿的次數多了，而每次打包的貨品數量少，自然顯的效率就下降了，使的物流部原本已經緊張的人手更是忙不過來，加班已經成了常態；再有就是物流部的物流費用是直線上升，原來發一箱貨是50元，現在發一件衣服也要15元。原本物流費用只佔商品費用的1.5%左右，現在算起來都要到5%左右了。
物流配發的效率，物流費用都是物流部KPI考核中的重頭，現在這兩個指標都因為他們的電子商務插進來，使的物流部的KPI考核到時候會很難看。物流部這個時候對IT部不使臉色看才怪呢。
Peter在對電子商務的運營走了一圈下來之後，發現原本在會議上大家都去熱烈討論的電子商務，在真正實施起來之後，其實背後還要有更深度的部門職能調整才行。因為在企劃、銷售、市場、物流等各個部門，大家為了自己的原有部門利益，或者是原有的工作職能範圍，都不是在支援電子商務的工作，而是已經對電子商務這項工作產生了阻力。在Peter將第一期的廣告經費使用完畢之後，由於各個部門對於電子商務熱情不再，而且認為電子商務不太合適該公司目前的運營現狀，建議暫時不再對電子商務進行廣告投入，自然Peter的負責的這個項目也就沒有什麼下文了。接著有一個比較好的職業機會，Peter跳槽離開了這家公司。但該公司的老總在上MBA課程的時候，聽到了MBA的老師，以及自己同行們講述自己公司電子商務對公司業務的“一枝獨秀”時，他又按捺不住了，通過獵頭公司，找到了我的這位朋友，讓他來負責公司的IT部，負責電子商務的運營。
讓這位朋友來運營這一家企業的電子商務，那應該如何運營呢？我很想聽聽我這位朋友的見解，只可惜當天的時間已晚，再說朋友非說要想聽他的運營方案，得要讓我出點血，請他吃飯才行。自然，服裝企業電子商務運營方案這個內容我就只有放到下一篇的文章中去寫了。
http://www.amteam.org/k/marketing/2008-6/611304.html
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而如果再走ppg的道路，廣告費用將會很昂貴。
而到了一定階段後，ppg的品牌又需要廣告來支撐。
我們要建立一個品牌不是一天一年的事情，而是長期，
希望你們有自己的道路。阿民