OEM時代

在今年《商業週刊》評出的年度最佳及最差經理人名單上，日本新力公司的出井伸之名列最差經理人榜。與此對應的是，南韓三星公司的尹鐘龍，卻與阿爾卡特公司的謝瑞克(Serge Tchuruk)、蘋果電腦公司的喬布斯(Steve Jobs)、英特爾公司的貝瑞特(Craig Barrett)、雅虎公司的希梅爾(Terry Semel)等同獲最佳經理人獎。

　　這個結果並不特別意外。在去年《財富》公佈的世界 500 強排名中，新力以 613 億美元排在第 32 位，三星電子以 476 億美元排在第 59 位。從排名上看，新力比三星高 27 位，但從利潤上看雙方排名就大不一樣了。三星電子以 57 億美元排在世界 500 強贏利的第 18 位，比 IBM 多 22 億，比諾基亞多 26 億，而新力公司的純利潤不到 10 億。

　　更嚴重的是，新力公司的下滑趨勢還在繼續。2003 年 4 月，作為首席執行官的出井伸之宣佈，新力公司在第一季度虧損了大約 10 億美元。這一消息使業界大為震驚──新力公司股票價格兩天內下跌 25%。

　　新力公司怎麼了？或者說，在同樣的產業環境下，作為消費電子領導者的新力為什麼衰落，而後起的三星為什麼興盛？

　　我們先看三星。比起新力來，三星電子的成名要晚得多。上世紀 70、80 年代，三星確立了以三洋為標桿的戰略；90 年代，三星開始把目標放到新力上，將新力作為榜樣來學習和趕超。1993 年，三星的領軍人物李健熙提出，三星要二次創業，要實施 “數字化戰略轉型”，要超過新力。為此，三星給自己訂下目標：產品開發一定要比日本同行快三到六個月，手機產品品質趕超摩托羅拉。李健熙甚至提出了這樣的口號：為了實現三星二次創業，“除了老婆和孩子，一切都要變”。

　　而與此相對應的是，新力卻沉湎于自己在行業中的領導者地位，錯過了數字化的大好機遇，任憑產品利潤下滑而無動於衷，對市場反應速度緩慢，決策機制遲鈍，尤其是新力下屬各部門之間各自為陣，互不相讓，使新力 成了一支沒有清晰戰略凝聚的“遊擊隊”。結果是，新力除了在遊戲市場仍然保持領導地位之外，其他領域都大大落後於競爭對手。在市場上，我們幾乎看不到新力那種擁有自己獨特創造力、開發出“隨身聽”和特麗瓏等劃時代意義產品的雄風了。

　　有數據為證。2003 年上半年度，新力結算聯合營業利潤率僅有 1.5%，“推出這麼多產品，利潤率還不到 2%。不能不承認新力的產品製造力變得虛弱了”──就連出井伸之自己也感覺很沒面子，他不得不承認，如果將白領員工的生產效率也包含在內，與全球水準最高的企業相比，新力的水準已經淪落到二三流了。

　　難道新力就此衰落？2003 年，新力宣佈了“再造新力”的結構調整計劃，目標是“到 2006 年度營業利潤率要達到 10%”。

　　如何“再造新力”，重現昔日輝煌？新力的回答是形成危機感與調整業務。新力宣佈，將在整個集團範圍內裁員 2 萬人，特別是裁減日本國內製造業務人員，停止在日本製造顯像管等業務，改革零部件原材料的採購業務，削減成本。而在業務戰略上，將集中于電子和娛樂這兩個核心業務，主攻家電(電視、遊戲機等)和移動終端(隨身聽、PC、數位相機、手機等)，並下大力氣合併集團內的半導體業務，實現一體化經營。 有趣的是，這種以結構調整為中心的改革在三星也曾經上演過，只不過比新力早了六年。1998 年，三星開始了以“數字化戰略”為主題的“選擇與集中”，從戰略上不再將自己定位於消費類電子(類似新力)製造公司，而是定位於新經濟中“數字化消費潮流”的創造者。比如，三星果斷撤出沃爾瑪等折扣店，因為這種低價折扣不能反映三星對數字化潮流的領導雄心。比如，三星數字化戰略的行動綱領強調四先(“先見，先手，先制，先佔”)，目的是想告訴消費者：三星要領導數字化潮流，而不是在製造數字化產品！

　　對比三星結構的調整，我覺得“新力再造”的前景並不樂觀。這不僅在於我們看不到新力有三星那種“除了老婆孩子，一切都要變”的決心(新力的組織惰性與業務線分散，這方面可以與當年的三星比照)。更重要的是，新力到目前為止，並沒有清楚地明確自己的戰略選擇：是去與三星爭“數字電子”的領導者(似乎晚了點)，還是像 IBM 那樣做消費電子化需求的一攬子解決方案(實力似乎又不足夠)？或者還有其他？

　　所以，我們發現新力似乎一直在搖擺，這種搖擺使新力這駕戰車顯得更加笨重。對此，《商業週刊》將出井伸之評為最差經理人時，就不客氣地批 評：“他的改革做得不夠好，也不夠快”。

　　看來，目前正在發奮的新力是否能東山再起，還要看新力在戰略上是否有新的突破。這也再一次印證了經營公司中一個非常重要而又常常被忽視的道理：只有從戰略層面才能真正回答為什麼有些公司會由弱變強，而有些公司會由盛而衰。

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