如何企業裏成功實施ERP項目？這是我們從事資訊管理和維護人員最關心的話題。總結在實施中的經驗教訓，大致應從以下的幾點注意：實施策略、組織機構、人員配置、培訓工作、工作規程和績效考核等。
一．實施策略
1.做好項目實施的總體規劃
在項目開始實施前，首先要做好項目實施的整體計劃，各分項目的實施都應在整體計劃所劃定的框架內進行，以保證整個項目實施的協調一致。
2.充分利用企業現有的軟、硬體資源
在保證項目整體先進、合理的前提下，儘量利用企業現有的軟、硬體資源，根據企業現有的軟、硬體狀況，提供介面與企業的ERP系統集成，並且充分利用現有的數據，以避免重復勞動。
3.ERP系統採用分步實施的策略
實施ERP這樣一個大系統,涉及到人力、物力的消耗都比較大，因此在遵循"滿足需求、先進、科學、符合實情"原則的前提下,採用"總體規劃、分步實施、重點突破、效益驅動"的實施策略是非常必要的。
4.認真進行數據準備工作
ERP系統的運行依賴數據的準確、及時和完備。可以說數據準備工作是整個系統實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。所以一定要提早進行並認真對待。在這裡應該是企業規範數據的主要點。
5.人機並行時間不宜過長
並行時間越短，ERP項目的成功率就越大。有幾個方面原因：
1）並行時期，工作量是很大的，時間長了，業務人員都幹疲了，甚至會對ERP系統產生反感情緒。
2）並行時期業務部門一般都是先做舊系統的，再做ERP系統，這時他們並沒習慣看ERP系統的數據，而仍是以舊系統數據為準，所以ERP系統的數據有可能得不到及時跟蹤，時間長了，ERP系統數據的垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統。
3）並行時期，為核對ERP系統餘額與舊系統餘額，必須指定截數點，將業務停下來進行核對。當出現差異時還需調整，這是要花費一定的時間的，所以每月都會有補數、入數的過程，相當於經常要將多天的工作壓在一、兩天內補做完成，如果月月如此，業務人員會很累的。
6.重視高層領導在項目中的作用
ERP系統的實施是一項投入大、風險大、實施難度大的系統工程。是企業管理模式、管理思想、管理方式的一場變革，沒有企業決策者對這一巨大工程的認識、支援與直接參與就沒有成功的可能。大量的實踐表明，高層領導的承諾是企業成功實施ERP的關鍵，主宰著系統的成功與失敗。
二．組織機構
實施ERP系統人是項目成功很重要的因素。因為實施ERP系統不只是單純地使用掌握一套電腦軟體系統，而是實施一個以電腦為工具的人機交互的管理系統。要使ERP系統真正有效地發揮作用，必須有企業高層領導的充分重視、參與以及必要的組織保證。因此，企業ERP項目實施由企業項目實施領導組直接領導，項目組成員由用戶實施領導組、ERP實施小組以及軟體公司人員組成。項目組織機構圖如下:
在整個項目的組織機構中，實施領導組、實施小組和軟體公司項目組在整個項目的進展過程中，分別擔負不同的責任和扮演不同的角色。具體地說，實施領導組是以企業主管領導為首的決策機構，該機構應站在企業經營戰略的高度，從電腦應用與企業經營管理的長遠規劃出發，提出企業管理資訊系統的目標和要求。實施小組負責制訂和下達分期項目實施計劃，解決和協調實施過程中遇到的各類具體問題，定期向實施領導組彙報計劃執行情況，指導各業務部門、車間的項目實施工作。軟體公司項目組負責與用戶實施小組共同制訂項目實施的具體計劃，對用戶的管理人員進行培訓，指導用戶進行規範化的實施工作。基於各個小組的職責不同，根據作者多年的實施經驗，建議人員構成情況如下：
1、實施領導組構成：
實施領導組組長：總經理
副組長：副總經理、資訊主管
成員：部門經理、副經理
2、實施小組構成：
實施組組長：資訊主管
副組長：業務部門主管
成員：由產品設計、工藝技術、生產、分廠、物資、銷售等部門的具有豐富工作經驗，協調能力並熟悉本部門業務的管理人員以及電腦開發，維護人員組成。 （責任編輯：羅洪澤）
