通過分析，我國企業在實施ERP方面存在一些誤區。
(1)企業高層重視不夠。企業資訊化改造涉及到企業戰略、組織結構、人力資源、業務流程等方方面面，但很多的企業高層認為資訊化改造工程是技術部門或者資訊部門的事情，只是簡單的上一兩套資訊化軟體而已，高層領導思想認識不到位。
(2)對於實施所要達到的目標不明確。企業對於新系統並不熟悉，可借鑒的成功經驗又很少，要提出很明確的目標十分困難。因此能得到的功能越多越好，在這種思想指導下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以後的實施留下了障礙。一些企業對實施ERP系統缺乏正確的期望，以為ERP系統是“萬靈藥”，可以解決企業存在的一切問題。
(3)企業自身管理基礎薄弱。ERP實施是一個複雜的系統工程。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的採購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等，因此ERP的實施非常複雜。沒有良好的管理基礎而去實施ERP就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。
(4)把ERP看成純技術問題。企業資訊化改造不只是技術部門的事情，不僅僅因為它的重要性和實施難度，更因為資訊化根本就是一個管理的再造過程，而不僅僅是一個技術實施過程。
(5)希望得到一個現成的“產品”。從企業角度來考慮，在維持正常生產條件下，長期進行一項大規模的“管理改造”是不現實的，希望能得到一個能拿來就用的“產品”，這是可以理解的。但是，基礎數據建立、軟體的使用必須經過企業員工之手才能完成，軟體實施畢竟不同於一個產品的應用。
(6)人力投入不夠。引進的先進管理手段首先要由企業骨幹來使用，因此現在企業實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調骨幹實施難以做好，而骨幹長期調離生產確實有困難。項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業務人員;主要考慮技術適用性而不是管理適用性;只注重ERP系統可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統存在的風險。
(7)人為因素。企業員工對於新系統的接受需要有一個心理認同和操作熟練的過程。如果新系統的使用大大加重他們的工作，就會產生強烈的抵觸情緒，對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對於人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機;新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。這些都將會影響到ERP項目的實施。(責任編輯：羅洪澤)
