目前深遠集團以及吳國華的關於預算的這些做法根本就不是真正的全面預算管理，他們在預算管理方面至少犯了以下幾個錯誤：
1、對企業全面預算的內涵、地位和內容缺乏正確的認識，將預算管理等同於費用控制的工具，忽視其對企業資源整合的作用，預算編制的結果與企業的發展戰略相差甚遠。
2、在預算執行上，重形式，輕實質與執行，預算編制的精度不夠，他們在預算編制時，都能拿出一套完整的預算表格，但往往都缺乏可操作性的管理制度，導致預算編制和執行流於形式。
3、預算編制方法模式化，基本是採用固定預算，各項數據均依據上一年度數據進行一定幅度的調整或者對上一年數據進行簡單的重復和加成，這導致預算管理既無效率，又失去了準確性，更關鍵的是導致有些成本費用無法降低。
4、預算執行隨意性強，預算執行的均衡性、準確性等沒有監督與考核機制。
當一個企業每年都按部就班發展時，簡單地套用往年數據或許發現不了什麼問題，但當企業快速發展，特別是涉及轉型發展時，簡單套用往年數據進行預算編制的話就會導致問題出現。如何做好企業的預算管理，這是一個難度較高的管理課題，或許一個簡單案例點評是無法說得透徹的，下面介紹一下我現在公司自身關於全面預算的一些做法，或許能給吳國華一些啟發：
1、預算編制要有依據，要結合企業發展戰略。這些依據來自哪？我公司每年都要進行三年滾動規劃工作，在這三年滾動規劃中，第一年的發展規劃最為詳細，大到公司戰略發展項目，小到一些具體的建設項目，第二及第三年的規劃則較為粗放，列出戰略和發展方向，待下一年滾動規劃時再細化。有了這樣的規劃，預算編制才有了依據，這樣編制出來的預算才會有內容，才會與公司的發展戰略結合得比較緊密。
2、要強化規劃的重要性。我公司將規劃提高到非常高的地位，具體表現就是：預算編制時，如果規劃裏沒有的項目決不會安排，並每年考核規劃準確率，通過這樣的堅持執行，規劃的準確性和權威性得到提高和鞏固，每年的預算編制則主要是考慮項目的先後及輕重緩急就可以了。
3、有了預算，要強調執行，沒有預算執行，預算也就顯得隨意沒有權威了。
4、預算執行要考核均衡性，作為上市公司，各項預算的均衡性非常重要，比如成本費用，比如資本性支出，以前沒有預算時，往往出現年底突擊的現象，這在財務報表裏體現的就是上半年成本費用很少，利潤很高，而到了下半年，成本突然增長，利潤下滑很厲害，這給股東們的感覺就是公司管理混亂，公司業務發展起伏很大，而實際上是預算的均衡性沒有執行好造成的，有的甚至是已發生的項目，僅僅沒有均衡性概念而遲遲不到財務報賬導致的，這些都是非常不應該的。（責任編輯：崔平）
