企業建立資金預算制度目的是提高公司經營績效，統籌及靈活運用資金，以充分發揮其經濟效用。具體做法是單位按年編制資金預算，並應逐月編制資金髮生表，以便達成資金運用的最高效益。每一個企業都有自己的資金管理制度，只是每個單位的做法有所不同。
從案例分析來看，深遠集團有自己的資金預算制度，而且是嚴格按著預算制度執行的。吳國華已經從事多年資訊化工作，每年的年末也是按著自己的經驗，上報下一年度的資金需求計劃。但為什麼會遇到文中提到的事情呢？原因有以下幾點：
對企業的應用需求了解不夠
企業資訊部門的職責，除了要負責客戶端的軟硬體安裝和伺服器端的運營維護外，還有系統培訓，應用軟體的開發推廣以及日常運行管理等等。大多數資訊部門的職責都是這樣的，還有一項很容易被忽視—參與企業管理。
“資訊工作一把手負責制”，特別是在實施軟體開發或者是建立一個大系統的時候，這句話肯定會提到。但是負責不是專責，一把手要掌控全企業，不可能對任何事都面面俱到。作為企業的資訊部門，要密切關注企業的發展動向，這就是資訊部門參與企業管理的必要性，只有知道需求，才能滿足需求。
按著目前企業流行的三層模型來看，在深遠集團應用層和管理層都有需求，並且已經反應到決策層了，而資訊部門對此卻一無所知。管理仍然停留在對硬體的維修、輪換上，這屬於管理理念沒有更新的問題。
年度資金預算不夠細緻
資金預算應該按著項目管理的方法來編制，資金髮生要確定到月甚至是日，而吳國華的資金計劃過於簡單，企業資金分配到資訊部門後，只是簡單的分配，由於管理層不知道資金使用明細，從而導致領導分配新的任務，而吳國華措手不及，這和年度的資金預算編制不夠細緻是分不開的。
吳國華的預算本身有問題：首先在做預算時，做得過於粗糙，只給出很模糊的數值，很多可以預見到的收支項目沒有被列入預算項目，為預算的突破埋下定時炸彈；其次在執行過程中，把預算扔在一邊，費用開支時根本不考慮是否有預算。最後是由於不可預測因素造成的額外開支。要避免突破預算，可以從以下幾點著手：
1.加強預算工作，建議管理層將預算工作列入考核部門經理的指標。這樣預算的好壞將直接影響部門經理的業績，推動他們認真地、高品質地完成預算工作。對於預算工作中遇到的問題及時地指導和協調；預算做好是預算執行好的開端。
2.提高各部門工作水準，工作要有計劃。應當從預算失控中看到工作無計劃性帶來的嚴重後果，並果斷採取相應措施；事情雖然發生在資訊部門，可解決問題需要整個深遠集團共同努力。
3.公司進一步健全財務制度，特別是預算執行制度。對於預算外開支應有嚴格的控製程序。
雖然本案例反映的是資訊部門財務方面的問題，事實上本質是管理問題，作為經營者應對這種問題予以重視，並採取必要的措施，僅僅靠某些部門的努力是不夠的。
缺乏溝通
在企業產品開發製造與經營管理過程中存在資訊流、物料流、資金流、人力流……等等，這是客觀存在，要想使企業的物料流、資金流、人力流優化，合理利用，發揮更大的效益。首先必須優化資訊源的資訊流，資訊流優化了，才能使物料流、資金流、人力流優化。這一簡單的分析，說明在企業資訊化過程中必須首先優化資訊流，只有按客觀實際開展資訊化，才能取得最佳效果，企業正常運轉。人、財、物是基礎，而充分利用這些資源，資訊流是關鍵，企業的老闆都認識到了這一點。就像集團總經理說的“現在咱們幾個集團單位在搞聯營，但是企業和企業之間的數據無法共用，業務之間的內耗比較大啊，能不能儘快上馬一套業務協作系統，讓咱們集團分公司之間的業務數據能夠協作起來？”這個工作應該是資訊部門提出才對，作為資訊部門的主管在此事出現之前就應該清楚。
改變管理意識
根據加特納股份有限公司最新的調查研究表明：大多數首席資訊官和IT部門正扮演兩個同樣重要的角色：業務的直接參與者和輔助部門，而且要經常在兩種角色之間轉換。而業務的直接參與者這個角色恰好是深遠集團下一步要做的，企業領導要有讓資訊部門參與企業管理的意識，並能切實地實施。二是資訊部門要融入企業管理，並在企業的發展中起到應有的作用。（責任編輯：崔平）
