討論預算本身的好與壞其實並沒有太大意義，這就好像一把好刀，給武林高手用，用對了套路，那就是把利器；但如果給賣肉的屠夫用，只是案板上的斬骨刀。其實管理的話題，永遠是關於其有效性的，預算也是一樣。要真正提高預算體系的有效性，就要深刻理解導入預算體系對企業的價值所在。
很多人，尤其是一些企業的老闆認為：預算只是控製成本、化解風險的一個工具而已。其實這是誤解了預算的精髓。“預算”由兩個字組成，後面一個是“算”字，代表預算確實能夠幫助企業算清將要支出的資金，避免支出失控。但是“預算”兩個字中，更重要其實是前面那個“預”字。古人云：凡事預則立，不預則廢。其實說的就是這個“預”的重要性，“預”就是要提高計劃性，要未雨綢繆，要根據戰略提前安排好各種資源的配置。
今天的商業社會充滿了機會，但競爭也越來越激烈，光是捂住錢袋，眼睛只看見成本二字的企業是無法真正成功的。機會的成本才是最大的成本，資金只是我們實現戰略目標的資源之一。從這個意義上說，預算是為戰略服務的，只有根據戰略制定出來的詳細、週密、科學的預算，才能發揮最大的作用。將戰略的實現步驟，通過預算的工具具體化成一步步可以實施的戰術動作，才是預算真正的價值。
從文中可以看出，深遠集團並沒有認識到預算的真正價值所在。深遠集團犯的第一個錯誤是沒有根據企業的年度戰略去梳理資訊化的需求，而只是簡單地要求資訊部門提供一個預算。資訊化作為當今企業管理最重要的支援手段，在企業戰略目標實現中的作用是毋庸置疑的。
要解決資訊化預算的問題，最根本的辦法就是提高企業資訊化戰略同整體戰略的匹配性和計劃性。如果深遠集團在年初能夠認真制定企業的年度戰略，並且審慎地思考究竟在哪些方面需要資訊化對整體戰略提供支援，我相信文中出現的一些所謂“突發事件”，並不難預測。
深遠集團的第二個錯誤是將簡單的一個資金支出額度當作科學的預算體系。其實花多少錢去搞資訊化並不是最重要的，對於一個簡單的總額度來說，超出或是節省多少都沒有太大的意義。最重要的是花出去的每一分錢都花在哪，是不是能夠在短期、中期甚至是長期真正為企業創造效益。而且在做預算時，一定要嚴格控制資金髮生的時間和用途。
如果只是給出一個總額，最終只能象文中一樣，做了很多事倍功半的事情，浪費了資源。其實深遠集團面臨的問題並不難解決，只要在事前充分調研討論，制定一個科學週密的預算，在事中按照既定標準嚴格執行，一定能將資訊化建設推上一個高效、可控的軌道。
當然，凡事都不可能完美。特別是對於今天的企業，外部環境瞬息萬變，惟一不變的就是變化。將花出的每一分錢都事先做好安排，幾乎是不可能的。那麼如何在不損害預算嚴肅性的同時，適當提高預算的靈活性呢？這裡提供幾個辦法供吳國華參考。
採用滾動預算的方式
就是每三個月制定一次年度預算，滾動制定。這樣做的好處是能夠隨時保證預算的實時性。因為要預測三個月的變化遠遠要比預測一年的變化來的簡單。但同時，滾動預算的方法也有一些弊端：就是一年要做四次預算，增加了相關部門的工作量；而且對於全年度來說，有可能難以控制支出總額。這樣的方法尤其適用於一些正在高速發展中的初創型企業。
靈活高效的預算修改流程
其實預算並不是絕對不可修改的，如果為了預算而損失企業發展的機會，那就成了削足適履。案例中老吳不願意去調整預算，主要是由於預算修改的過程過於複雜。
其實可以根據超預算的額度或性質，設置不同的審批許可權，使得預算修改的機制變得靈活、高效。但同時也要對修改預算的原因進行判斷，區分突發性變化帶來的預算修改和預測能力不足帶來的預算修改。必要時可以將預算的準確性和績效考核挂起鉤來，這種方式既保證預算體系的絕對嚴肅，也給特殊情況留有一條靈活高效的通道。
但是不管用哪一種方法，最終都是治標不治本的，最根本的解決方法還是要提高預算本身的計劃性和週密性。資訊部門自身也應該將預算看成是一種提高自己工作效率的工具，而不是一種束縛。如果在每年制定預算時，就能夠有效預測次年的大部分資訊化支出，並按照硬體購買、軟體開發、實施服務與培訓等不同的類別詳細梳理支出的項目、時間和用途，相信不但能夠大大提高預算的準確性，同時也使得資訊部自身在面對各種資訊化需求時做到心中有數，不至於手忙腳亂。所以，預算的本質是要提高支出的計劃性，而不是簡單的控制，只有明白了這個道理，才能真正發揮預算的價值。算而不預，不如不算。
（責任編輯：崔平）
