從案例描述的張主任及其單位的情況可以看出，張主任所處的是非常典型的“複雜IT運維環境”。該環境下IT運維體系的建設在我國現階段具有自己的特點和要求，也就是說具有中國特色和時代特點。這種環境下，要借鑒ITIL理念，更要汲取本土運維體系建設的經驗和教訓。筆者從2000年開始專注于運維管理領域，親歷或目睹了多個客戶建設IT運維體系的悲歡離合。希望這裡總結的“三要三不要”對複雜IT運行環境下運行部門經理的工作有實際的參考意義。
那麼，什麼是“複雜IT運維環境”呢？這種環境下IT的運行維護管理工作有什麼不同之處嗎？所謂“複雜IT運維環境”，是與中小型IT環境相對而言的。一般說來，複雜IT運維環境中IT系統所承載的均為關鍵業務系統：一旦出現問題，會給單位帶來較大的經濟損失和不良的社會影響；系統規模往往較大：一般是分佈式網路環境、少則數十台高端生產伺服器、成百數千台業務終端、多套大型數據庫系統和業務系統、海量業務數據；該環境的運行維護部門往往是專門的資訊中心、電腦部等，擁有數十上百專業的運行維護人員和較為完善的運行管理制度。
正如案例所說的，這樣的客戶很多都曾做過ITSM諮詢、系統監控和流程電子化項目。您在Google上搜索“ITSM案例”，可以看多許多成功經驗的介紹。筆者在較大範圍內走訪過一些比較“成功”的用戶，做過一些較為深入細緻的研究和分析，發現能夠在某些方面取得一定成效已經算是非常成功了，能夠全面落實的更為鳳毛麟角，很難見到。其中的經驗和教訓非常多，甚至多到了使人無所適從的地步。但我想告誡那些準備進行或正在進行運維體系建設的IT部門經理們，只要能夠做到下面所說的“三要三不要”，就基本能夠實現“行駛中換輪子”的目標。
找準靶子
明確目標和範圍，你先得知道ITIL裏說的幾大流程對本部門到底是什麼意思。例如粗略地說，ITIL事件、問題管理說的是用戶電話申訴和系統故障的處理過程的規範化管理，它不能代替專家解決技術難題；變更、發佈管理說的是工程和系統割接申請和上線過程的規範化管理；服務持續性管理主要強調容災的常規演練過程管理等等。這樣你就會知道實施ITIL能做什麼，不能做什麼，你就能夠判斷先上什麼，後上什麼，你就能大體判斷有多大變化，有多大阻力。
把ITIL作為靈丹妙藥、指望其解決很多問題是不現實的，一次解決一、兩個管理問題就很不容易了。是想強調規範性還是靈活性？是想部門內員工受益還是系統的用戶受益？不同目標雖不完全衝突，但要想同時達到就有點不切實際了，而且會使執行人員無所適從。所以找準一個核心目標對IT部門經理來說是最為關鍵的。
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