明確資訊部門的職責，提升其在企業的位置，不僅在技術層面，而且在管理層面。
看到這個題目，確實是一個新的命題。以前談論得比較多的，是CIO如何與企業老闆溝通，如何獲得老闆的支援；而案例中所謂如何“駕馭”CIO，其實是老闆如何發揮CIO的作用，是一個問題的另一面。
形成有效的機制是關鍵
我從案例中得到的第一印象，佳佳連鎖超市起初的CIO作為資訊部門主管，處於技術層面，只負責POS、財務、ERP、CRM等系統的開發和維護，並未進入公司的管理層，並非真正意義上的CIO。
所以“總是以技術為出發點”，不能就企業管理問題提出有針對性的看法。這樣的話，職位到了CIO，確實是職業生涯止步（Career Is Over），不免有跳槽之心。
國內企業管理狀況千差萬別，“人治”的因素往往起著重要作用，這也是許多企業資訊化成功率過低的原因之一。所以，CEO和CIO的關係總是成為話題。而在大多數企業中，尤其像超市這樣的商業企業，CIO的定位並不明確，或者根本沒有真正意義上的CIO。
這一群體中，有一些外資合資企業的主管副總印上了CIO的名片，可謂名至實歸。
但與歷年轟轟烈烈的CIO評選頒獎相比，絕大多數的生存狀況沒有這麼理想。
他們大多數是計算中心主任、資訊中心主任、企管辦主任等，名義上屬於CIO範疇，實際上根本不是CIO，因為他根本沒有進入決策層。比較好的可以在企業資訊化中起到協調作用。
其次能起到資訊資源管理的作用，或者起碼把企業的資訊部門管住。
再次的就是技術開發部門，可以協助軟體廠商進行需求調查、二次開發；最差的只能做設備維護工作，隨叫隨到。
重要的是，不在乎叫什麼頭銜，關鍵要制定一套推進資訊化的制度，形成有效的推進機制，使資訊部門能夠爭取到老闆的大力支援，能主導資訊化項目的推進，能統一企業的標準，統一管理資訊，能協調好各個相關部門的關係。
一句話，由“人治”走向“法治”。當然，還要考慮國情，因企業而異，不可能一刀切。其主要任務就是使資訊化融入企業，並成為新的核心競爭力的來源。
作為超市老闆和CEO的陳達，深諳經營之道，對資訊化也有清晰認識，這裡所能提出的建議是明確資訊部門的職責，提升其在企業的位置，不僅在技術層面，而且在管理層面，將其職能與企業的業務相融合，建立起穩定的運行機制，使資訊部門在資訊化推進中起到上述組織和協調作用。
進而發展到決策層面，參與企業的長遠規劃，才能充分發揮資訊部門和CIO的作用。CIO受到重視，進入了角色，頻繁被炒或跳槽就有可能減少。
物色人選要全面
其次，物色CIO人選時，IT技術背景當然必不可少。技術不是萬能的，但不懂技術是萬萬不能的。
有些人雖然不是IT出身，但熟悉企業管理和物流配送，從現代企業管理的戰略眼光，把IT技術和資訊系統作為一種資源進行配置。他們通過長期的實際工作，也了解和掌握了相關技術，能起到較好的協調作用，獲得成功的例子很多。
因此，CIO的業務背景很重要，溝通和協調能力是必要條件。溝通包括與企業領導，與各個業務部門，與基層使用人員，與IT廠商，與管理諮詢公司等，在其間進行有效的協調，才能朝著既定的方向，推動資訊化一步一步地前行。
CIO本人素質要提高
另一方面，CIO本人的素質提高勢在必行。他們既要開闊視野，把握技術新發展；又要鑽研業務，增強溝通與協調能力。
案例中的CIO執迷于IT技術先進性，專注于程式開發，卻忽視了企業業務流程的分析、基礎數據的收集整理、標準代碼的統一規範，忽視了與上司、其他管理部門的溝通，把資訊部門搞成“管理孤島”。
一旦老闆認為是在“消極抵制”，就很難得到支援，談不上開展工作了。
隨著“沒有資訊化，超市就是雜貨店”理念的普及，資訊化成為企業的必然選擇，無論是自主開發、維護升級，參與實施和二次開發，還是軟體外包，CIO們自然會在其中獲得更廣闊的發展空間，地位也會隨之提高。
最後回到CEO和CIO的關係。資訊化一旦融入企業的業務，滲透到日常工作，逐步常態化。
資訊部門作為資訊化的組織機構，職能有章可循，逐步制度化。
CIO作為部門主管，不會被當做“北京的白菜運往浙江，繫上紅頭繩挂在水果店裏”。
陳達也就把他看作普通的中層幹部，大可不必操心勞神去“駕馭”了。(T228)
