2006年7月27日，雅戈爾集團資訊中心CTO、副CIO肖利華先生做客賽迪網，與網友們就企業資訊化的相關話題進行交流和互動。以下為訪談摘錄：
程鴻：跟您聊這麼多，感覺您對整個服裝行業和雅戈爾的業務流程都非常了解。想問問，包括咱們資訊化領域中國的其他同事是不是都花了相當多的時間深入了解整個業務過程呢？
肖利華：我們最開始的主要工作是把所有的業務流程梳理清楚。很多企業是沒有做這項工作的，尤其企業大了之後各部門都是只關注自己的局部，其他的上游、下游都不知道，我們是把整個企業的全部藍圖做出來，然後分析相關利益關係和相互影響，大家了解後就知道不能再只關注局部，能更多的相互理解、相互支援而不只是無謂地扯皮。比如生產這個環節如果只關注成本怎麼最低，大批量生產，生產成本是降低了，但是生產出來的產品都銷售不出去都變成成品庫存有什麼用？但如果從全局的角度考慮可能會開始生產一部分，好銷才繼續生產不是更好整體利益可以更大？比如銷售和財務，財務當然希望趕快回帳，這樣壞帳和呆賬的比例會少一點。但是做銷售的，你如果這樣卡的話人家不會跟你做生意，所以一定要綜合考慮。局部優化往往是有害於整體優化的!描繪出整個企業藍圖、目標，讓大家明白各部門之間配合這才是更重要的。
程鴻：不光是自己了解業務，也是幫業務人員真正了解整個公司、集團的戰略。我個人感覺在大的集團企業裏不同的部門、不同子公司之間資訊的隔絕很大。甚至是完全不知道別人在做什麼。
肖利華：我們資訊化很重要的就是把各個部門之間的墻給拆開。當然這個方面也會帶來權力和利益的透明、重新分配問題。搞技術的人員要往管理方面轉就一定要了解這方面的知識，並且盡可能多的了解業務知識。像世界第三大服裝企業Zara，別人評價他它那兒是技術人員更像業務人員，業務人員更象技術人員。要是中國企業有一天也能這樣那就實在太可觀了。掌握電腦在21世紀慢慢會變成一項必備的技能了，不要把自己當成只做技術只要了解技術就夠了，就算做開發也是根據企業需求來做的，如果開發出來的東西沒人用是沒有意義的。
網友：您認為服裝行業在資訊化實施方面有哪些共性的東西？
肖利華：看從哪個角度看了，從分銷、物流配送、財務……我們跑過很多企業，確實有很都多企業在強調自己行業和企業的個性化，其實從功能角度來講都是大同小異。簡單來講比如發郵件，每封郵件都有自己的特色，但是歸納一下就是收件人、抄送、主題、內容、附件等這些功能就能用了，差異化的是具體內容、數據。作為企業也就是進、銷、存、生產、財務、人事等等這些方面。所以說，我們強調不要太多個性化，因為個性化的風險是很高的，而是要從業務的角度出發。軟體這一塊已經非常成熟了，都是一些標準化模組、但可配置性比較好的，行業和企業是有個性，最明顯的表現就是體現在產品和流程和裏面跑的數據差異最大。但是軟體選的比較好的話都是可以自由配置的，足以滿足需求。
網友：請問雅戈爾的分銷系統運行幾年了，主要管理了分支機構哪幾個方面，給雅戈爾帶來了哪些變化？
肖利華：分銷老系統97年自己開發的已經在用了，新系統02年開始陸續的在切換。我們也嘗試過自己開發、外部引進、合作開發等不同模式，現在整個分銷環節都已經有系統在管了，從總部開始，包括10多個配送中心，100多分公司，2000多零售網點（自營、特許、商場等）都是用系統在管的。可以說今天雅戈爾離開了這些資訊系統的支撐沒法轉!
網友：資訊系統在供應鏈方面發揮的作用呢？
肖利華：最重要的就是供應鏈上資訊要透明的問題。包括上游的布料，布料開發出來下面不用不好銷也是不行的。供應鏈方面我們提出了一個“搶銀行”的模型，就是要大家象搶銀行那樣密切配合，節奏、步調協同好，然後搶著了大家一起分，搶不到大家都分不到。所以核心是最終實現銷售了整個供應鏈才有回報。以前布料廠、生產廠從來都不會關心零售的情況，他們沒有動力，以前的結構是加工一件就給多少錢。現在是銷售出去了才給你分錢。以前我們是求著工廠、布料廠我們看數據倉庫系統中的數據，現在他們主動找我們，說看什麼東西好銷。因為改成代銷的模式，銷不出去是你自己的，所以他們現在就非常關心了。結構決定行為，行為決定績效。所以業務流程包括績效考核模式，這是一個系統工程，不是某一個局部環節能夠解決的問題。
程鴻：您提到上下游的透明，這兩個事情阻力是很大的。
網友：雅戈爾集團的高層領導對資訊化的理解是怎麼樣，如果配到不理解的情況，作為CI0怎麼解決問題？
肖利華：阻力一定會是比較大的了，系統本身也可能有問題：有時候系統不穩定，有些地方使用不方便等等。但是關鍵還是一把手工程，老闆怎麼認識這個問題、老闆的決心非常重要。因為現在盤子這麼大，鏈條這麼長，從布料、生產、配送、分銷到網點，這個鏈條沒有這個資訊化的支援就會變成一個僵化的巨無霸，沒有快的響應速度將會死得很快。而服裝行業變化這麼快，必須選擇透明。老闆要有這個魄力，雅戈爾的老闆李如成認為資訊化是一定要做，有阻力也要做。現在不是討論做不做資訊化的問題，而是討論怎麼做好的問題。這方面雅戈爾的高層還是非常支援的，我們走資訊化總結了三心模式，“信心、決心、耐心”。決心第一成敗第二。做之前一定要有信心，開始做了一定要有決心做好，做的過程中碰到困難與挫折一定要有耐心。整個過程一定要爭取老闆的堅定的支援，當然也要我們做好確實事業來效益給他信心。
程鴻：首先是把問題定在了不是要不要做，而是怎麼做才能做好的問題上，這樣可以從根本上摒棄掉非常多的明槍暗箭的情況。領導的支援可能也是民營企業家的魄力，他可以去摒除掉很多外部干擾。耐心就是磨，少不了跟各個部門溝通。
肖利華：我們是幫助他們做這個東西。不管是做CIO還是其他什麼管理崗位，很重要的一條就是跟各部門各崗位員工溝通，要從根本上是去幫助他們。另外，雅戈爾的老總這方面是比較好的，做資訊化不是為了怕大家賺錢賺的太多了，而是激勵大家賺更多的錢，但必須是黑的、灰的往明裏轉。你賺得多提成拿得多，企業則會賺得更多。另外一個角度我們確實可以幫助業務模式、流程模式梳理的非常清晰。
程鴻：實施的時候很多企業感覺到資訊化部門跟業務部門格格不入，要改變業務部門很多東西。這樣業務部門就會從普通員工到部門領導都會有一種抵觸心理。如果把自己定位在去幫助他們實現更好的業務的時候，也許比強加性的感覺會讓人更容易接受。
肖利華：對。我們以前也是試過強制推系統，但是人家不用。現在整個結構變了，包括設計人員、生產人員、配送人員等，他自己主動要看這個資訊了。以前他們是被動的被逼的看系統，現在是他們主動地找我們，我們會告訴他們這樣或那樣更好，告訴他們怎麼分析會對他們有更大的幫助。他提出一些需求，我們會給他更多的建議，他們會覺得我們確實是真心想幫他們，這是一種良性迴圈。
網友：您的身份比較特殊，同時身兼CIO和CTO兩個職位，兩者的職責劃分是什麼，雅戈爾集團是怎麼定位這樣的職位的？
肖利華：大家對CIO的理解，國際上來講它的內涵已經發生了比較大的變化，以前CIO更多是從CTO發展過來，現在2者的職責慢慢開始分離，現在CTO更多的比例是負責技術這塊，更多的是負責總體架構設計和安全性等。CIO是往戰略、業務流程、商業模式、商業分析等方面轉。（T121）
