2006年7月27日，雅戈爾集團資訊中心CTO、副CIO肖利華先生做客賽迪網，與網友們就企業資訊化的相關話題進行交流和互動。以下為訪談摘錄：
程鴻：很多網友不一定有實施經驗，理解CIO是一個掌握技術的人，對企業來說就是選擇一個ERP或者選擇一個CRM就能解決目前問題，這個不是一蹴而就的。我了解到雅戈爾在實施資訊化大的戰略過程中沒有先去做大家都熟悉的ERP，而是選擇了分銷系統首先入手。當時為什麼選擇這樣的方式是跟服裝行業特色有關還是雅戈爾自己決定的？
肖利華：有一些雅戈爾自身特殊需求方面的因素，當然也代表了多數服裝行業應該做的，其核心和重點應該是在分銷零售而不是工廠ERP上，因為工廠並不是多數服裝企業的瓶頸。但是更大程度上可能有一個誤區，其實資訊化不是上了ERP系統就能怎麼樣了。資訊化的作用主要是一個支撐工具，更重要的是業務需求。我們經常談資訊化是一把手工程，我們理解的一把手工程就是一把手真正關心和頭疼的問題，否則一把手工程永遠只能是口號！我們全國有那麼多網點，分佈在30多個區域，100多個分公司，2000多個網點，老闆最關心的是下面的人有沒有截留他的錢或挪作它用等等，而工廠就在眼皮底下，要玩也玩不到哪兒去。所以選擇了先上分銷管理系統DRP，而後上了工廠ERP。
肖利華：另外，工廠上ERP目的是為了降低成本這個觀念不一定很合適。因為必須要從全局的角度考慮，因為所有的供應鏈，哪怕前面的設計、生產布料再好，加工再好，如果銷售不出去也是不行的。所以設計、採購、生產、配送等都要根據零售反饋的資訊再調整。光上了ERP卻沒有這樣一套管理思想和理念也是白搭!
程鴻：各種癥結都是互相牽動的，在規劃的時候找到老闆最痛的點，這可能是在不同的行業，包括企業發展到不同階段都是不一樣的。當時雅戈爾在服裝行業做的已經很大了，所以選擇了分銷和管理的供應鏈上入手。
網友：把資訊加工以後去分析？希望您對應用系統方面說的更詳細一些？
肖利華：拿配送這個環節為例，溝通一個是系統內的，一個是系統外的。系統內的更多的是建立一些遊戲規則，比如說設定一個相應的上限和下限，比如講物流這塊，物流這塊關鍵是流速的問題，我們是把全國的資訊採集回來之後建立一套規則，就是庫存和銷售數。超過上限就退回來，這樣庫存不會造成大的積壓；低於下限就補上去，這樣就不會出現太多脫銷的情況。2/8定律，重點是分析兩頭，比如通過分析什麼區域，什麼款式比較好銷，我們要找出特別好銷的產品，另一個就是找出特別不好銷的產品，都要及時作出處理。而且這一塊還要沿供應鏈傳到生產、採購和設計等環節。系統外的是非正式但更及時、更頻繁的溝通。
程鴻：資訊反饋回來對生產也是最合理化的資訊。
肖利華：必須是聯動的，不能說好銷也補不上，不好銷也已經生產好了沒有辦法再改變了，這就沒有意義了。
網友：2000多個網點是通過什麼技術手段連接的？
網友：數據對於決策更多的是優化的效應，真正的決策是憑直覺來的。
肖利華：不能說所有的東西都靠人做，比如2000多個網點每一個店長水準參差不齊，好的可能能打120分，也很可能有一部分只能打30－40分，所以我們制定的規則是人人都至少能打80分以上，再結合人機交互，可以打更高，我們做的資訊系統最少是能排除最低水準的這部分。中國人就是太多喜歡講直覺，太多講究能人體系，沒有制度和流程的概率。
網友：關注戰略和關注眼前的業務運營是有一定矛盾的，怎麼平衡這個？
肖利華：當然各個企業不一樣，包括企業家的特點也不一樣，職業經理人相對更關注業務運營或近期績效一些。雅戈爾是民營的紡織服裝企業，它更關注長遠的戰略，他的口號是“創國際品牌，建百年企業”，所以這方面更多的是關注國家大的形勢和長期的品牌建設，如果這個東西不考慮，也和很多服裝一樣大大打折，短期之內可以，但是建百年品牌根本不可能去做了。（T121）
