2006年7月27日，雅戈爾集團資訊中心CTO、副CIO肖利華先生做客賽迪網，與網友們就企業資訊化的相關話題進行交流和互動。以下為訪談摘錄：
程鴻：大家好，今天我們的資訊化創新百人訪談活動請來了雅戈爾集團的CTO＆副 CIO肖利華博士，肖博士經歷了整個雅戈爾集團的資訊化建設過程。對於大多數人來說雅戈爾是一個非常知名的服裝品牌，但是這家公司在房地產和國際貿易都有非常大的業務，是一個跨行業的集團型企業。除了在服裝行業有龍頭地位之外，在資訊化實施方面也是被作為一個標桿得到非常多推廣。這次請肖博士就是和大家分享一下一個集團企業在資訊化過程中遇到的問題和解決的方法。以及作為一個資訊化的標桿，肖博士自己的個人體驗，首先請肖博士介紹一下目前雅戈爾集團資訊化實施的大致情況？
肖利華：大家好，非常高興在這兒跟大家進行交流。雅戈爾最開始比較大規模的開始實施和推廣資訊化是始於97年，那時就成立了專門的電腦部，自己組織一幫人馬開發系統。這對當時全國的行銷網點快速擴張提供了非常大的幫助。後來整個形勢發展了比較大的變化，尤其是它全國有2000多個網點，系統和技術已經跟不上新的形勢。所以02年開始雅戈爾和中科院軟體所工業工程中心合作搞資訊化建設—雅戈爾數字化工程。現在布料廠ERP、布料CAD、成衣廠ERP、成衣CAD、成衣PDM、成衣MES、分銷配送系統DRP，到零售POS，網上銀行系統，B2B系統，到整個供應鏈系統SCM、商業智慧決策支援系統BI、財務系統FI、辦公自動化OA、人力資源管理系統HRM等，都已經建設完畢或正在建設，整個集團的資訊化已經基本邁上正軌了。
程鴻：資訊化比較突出的就是局部和整體的關係，了解到雅戈爾92年的時候財務電算化已經實施了，我們是用了非常多的異構系統同時跑這些業務。在集團與整體的關係雅戈爾是怎麼解決的呢？
肖利華：這是不同歷史階段的特定產物，在當時的歷史情況下也不可能有什麼全面規劃，理論上也不成熟，不能等到什麼都規劃好了再做。前面已經做的更多的是基層系統。現在條件相對更成熟了，我們一方面是要規劃它，另一方面是電腦方面技術更新太快，不可能所有的都上，而且也不是越新的技術就越好。所以我們需要做一個規劃，尤其集團資訊中心我們做了整個集團的五年資訊化戰略規劃，是我們幫助他們一起做的，比如今年做什麼，明年做什麼。資訊化規劃是從整個集團的戰略，到關鍵業務流程逐層分解，然後分析資訊系統如何去支撐、實現這些戰略和流程。現在各模組都已經邁入正軌了，並且已經著手在做整合的問題了。在這之前資訊系統比如什麼時間推分銷DRP、零售POS，什麼時間推工廠ERP，這些都是有計劃的。同時在開展一些國家863的重點課題，解決核心技術問題如系統集成的問題，基層這部分工作比較早的就開展了。
程鴻：就是上層規劃做了以後再做局部應用和局部地域的實施。
肖利華：資訊系統一方面要支撐現有的業務需求，另一方面要預測將來的業務需求。我們資訊系統和資訊技術是為了支援整個企業戰略的發展，這方面要是滯後了肯定是不行的。如雅戈爾將來要走國際化的道路，如果多語言、多貨幣、多地點等問題不解決是肯定不行的，資訊技術必須先做好相關準備，到時移植、複製過去就行。西方大的跨國公司都是這樣做的，標準化複製!
程鴻：去年記得媒體有報道，說中國出口3億件襯衣才能換回一家飛機，中國的服裝行業大部分還停留在比較低層次的原料初步加工和代工的程度上，利潤率也低，雅戈爾現在的情況是怎麼樣的？
肖利華：雅戈爾這方面情況要好得多。一方面是它引進了比較好的設備，德國、日本、義大利的設備，所以品質非常穩定非常好。另外一方面，以前是做OEM，現在在資訊技術的幫助下更多的是ODM，我們把整個襯衫、西服都把它分解成模組，前片、後片等，建立好整個模型庫，然後具體訂單到達後進行快速變型，能更好地滿足外商設計的需求，比外商設計得還要好，所以ODM單價比OEM要高很多他們也願意。另外在IT系統地支援下還拓展提供了量身定制業務。
程鴻：雅戈爾是惟一能夠提供量身定制襯衣和西服的大型企業。這裡資訊化分別在哪些流程上有比較大的支援呢？
肖利華：首先看業務的需求，因為現在人們的生活水準提高了。穿衣服以前大多數是人跟著衣服走，有什麼衣服買什麼衣服。現在有品味的人士講究的是衣服跟著人走，尤其是中產階級的興起在這方面需求就比較大了。我們有一套系統可以支援量身定制，把門店的量體數據輸入電腦以後自動傳回總部，然後做快速變型設計，後面是自動單件裁片。做單件衣服得使用單件裁床，薄了以後裁片的難度更大，這樣單件衣服成本是可能要更高一點。但服裝行業最大的問題是庫存的問題，現在的模式是你先交給我定金，然後製成以後再發給你。實際上都是拿著顧客的錢在做。解決了最大的庫存問題，提高了顧客服務水準和顧客滿意度，Cash to Cash的週期是負的，基本是DELL的模式。
程鴻：如果說能做這種單子一定是利潤很高的。
肖利華：對。
網友：作為一個CIO需要掌握哪些具體的IT技術，掌握到什麼程度比較夠用？
程鴻：之前有網友也在問這個問題，這個問題我們可以往後放放，我記得看雅戈爾的一些經驗分享的時候，講到IT到底該重視前面的“I”還是重視後面的“T”的時候，我們選擇的是“I”。包括肖博士提到OEM和ODM的時候，“T”就是生產設備的簡化和提高，關鍵是看“I”是怎麼來的。
肖利華：2003年美國尼古拉斯.卡爾(Nicholas G. Carr)提出的“IT”不再重要，現在從技術角度來講，軟體、硬體各家都差不多，你有什麼功能就馬上可以模倣，Oracle高層說其產品95%的功能都和SAP相同，只有5%的差異比較大。所以“T”那塊我們現在基本是能外包全部外包，硬體網路也是到電信部門託管，讓更專業的人去做專業的事，成本更省更安全做得更好。我們更多是做整合的工作，重點是做“I”的工作。而且這方面不止是雅戈爾在這樣做，像其他的行業如戴爾也是在這樣做，我們訪問過戴爾在廈門的總部，他們也是把所有東西都整合過來。他在CPU、記憶體、主板等方面沒有一項專利，而都是整合、集成方面的專利，我們在這塊的重點落在如何加工資訊便於分析、優化決策。大家有一個誤區就是覺得只要有了數據、資訊，什麼決策都很容易做了。不妨假設一下全國有100個網點，你知道了各個網點的銷售和庫存，你就知道怎麼配送、調貨最優？知道嗎？其實不知道！這個問題就是在學術上純理論上也沒有最優解，必須要建立一些啟髮式遊戲規則，再人機交互，只有滿意解，沒有最優解。國外的資訊化發展的歷程是這樣的，最早做MIS，後面發現效果不明顯，後發現資訊來源於流程，如果流程不做大的改善光有對事件的記錄這些資訊也沒有什麼作用，所以就興起了業務流程重組BPR、業務流程標準化BPS等。後又發現流程是由決策決定的，比如整個行銷模式，決策決定了業務流程，所以又興起了決策支援系統DSS、商業智慧BI等。再往後發現是知識水準制約、決定了決策的品質。有什麼知識結構就決定做什麼樣的決策，所以後面又興起了知識管理KM等。基本是MIS──＞BPR──＞BI──＞KM這一條線發展下來，中國其實有很多階段都在跳躍或併發。其實作為CIO對主流的IT技術都應有所了解，如工作流管理Workflow、企業門戶EP、商業智慧BI、知識管理KM、企業資源管理ERP、分銷管理DRP、零售管理POS、客戶關係管理CRM、供應鏈管理SCM、協同計劃、預測與補貨CPFR，還有安全管理、J2EE、.NET等都應有所了解，但不一定要求很深入。
肖利華：當然還需要了解很多管理方面的知識，包括戰略管理、物流與供應鏈管理、品牌管理、資訊化領導力、績效管理等，要對整個未來進行合理判斷。國內為什麼這麼多年資訊化沒有見到什麼比較好的成效，很大的原因是在“I”方面比較糟糕。研究成果表明：國外資訊化取得比較好的資訊化項目效果也是要滯後六到七年，前面是完成各方面的基本資訊系統的部署，完成基本的培訓、熟悉和資訊的採集等工作，之後才能慢慢見效益。（T121）
