今年5月啟亞達公司開始eHR選型，任命IT經理蘇鵬負責eHR項目。人力資源部總監李楠催著IT部門到處詢價，蘇鵬將做eHR的公司都了解了一遍。從國外品牌Oracle, SAP到國內的主流廠商用友、金蝶、明基、科特傑、鉑金等都了解了一遍。廠商的銷售人員都很主動，都過來講解了一番。
從功能上看產品都差不多，A公司的業務人員講得很出色，B公司的系統介面很友好，C公司的產品很複雜，蘇鵬不太習慣。
經過選型，蘇鵬覺得A和B公司的產品最適合，畢竟財務系統啟亞達用的就是A公司的產品，但是A公司的定制費用很高大約50多萬元，辛總很快就否決了。
B公司的介面的確不錯，蘇鵬覺得公司用最合適，關鍵是他們的報價辛總可以接受，啟亞達的系統要求羅列出來，他們的報價還不到30萬元。
蘇鵬本來認為不管怎樣，選哪家的產品都由老闆和人力資源總監定，他負責提供決策資訊就行了。但是，李楠知道B公司有免費版產品，然後給老闆講了，言外之意，送的產品蘇鵬居然要花費接近30萬元買。可是，送的是單機版不能超過100個員工。這很明顯是廠商為了賣產品，啟亞達的工廠3000多人，用這種產品根本不可能。
蘇鵬和李楠在辛總面前爭執起來。李楠堅持自行組織開發HR軟體，他說：“不同性質的企業之間存在的業務差異性，這必然導致HR的側重點與管理方式有所不同，亦即具有一定的‘個性化特徵’。因此，你所想像的像採購財務軟體一樣，HR軟體也應該‘即買即用’的想法是不現實的。而且自行開發軟體成本低，公司一次開發，分公司可以多次利用，還可以滿足公司的個性化需求。”
蘇鵬堅決反對，他說:“實踐證明，自行開發的軟體一般難以成功。一方面，是因為企業內部的開發人員往往經驗欠缺，沒有業務基礎，很難完全領會eHR系統提出的需求要點；商業軟體由於面臨市場競爭中的生存問題，往往追求盡善盡美，而項目開發由於缺乏這種動力，有可能只是敷衍了事。”
李楠認為企業內部的開發人員，對本部門的業務和流程是比較熟悉的，即使是開發人員經驗欠缺，那麼在開發的過程中，可以逐步積累。開發出來以後，在使用的過程中，如果發現不足的地方，可以通過正常的維護，使其逐漸完善。如果購買成熟的產品，儘管是通用產品，也不一定完全適合各個企業的自身的具體需求，成熟的產品拿回來以後，總得結合企業的具體需求進行修改，工作量也不會小。
蘇鵬提出現在正處於傳統人事管理向HR過渡的轉型期，HR從思想到行動都發生著巨大的變化，今天採用的是360度考核，明天可能就改為了KPI考核。處於摸索中的HR隨時都可能發生這樣那樣的變革，這就對eHR系統提出了巨大的挑戰，系統如果不能夠隨著變革而自行適應，那麼，這個系統就沒有生命力。而這一點，對於自行開發的軟體是很難做到的。
辛總看著眼前的IT經理和人力資源總監不知該支援誰？（田心）
讓第三方來解決問題
劉威 AMT Consulting 諮詢顧問
eHR最近引起了越來越多的重視，經歷過財務管理軟體、CRM、ERP、SCM等等資訊化的熱潮之後，越來越多資訊化水準得到不小提升的企業，開始想讓HR也e化起來，掃除可能存在的資訊化死角，啟亞達公司應該也是其中的一員。而啟亞達公司所面臨的問題，在CRM、ERP等系統的上馬過程中，是必不可少的劇情。就像哈姆雷特說的，“生存還是死亡，這是個問題”，同樣，自主開發還是購買成熟產品，這也是個問題，但是這個問題的答案，並不在於題目本身。
eHR到底要做什麼？
eHR，顧名思義，就是HR資訊化，那麼eHR的核心是什麼呢？是資訊化嗎？顯然不是，是HR，靠資訊化來提高管理水準顯然不現實。因此，企業上eHR的過程並不簡單，如果是HR水準高的企業，就根據自身實際上合適的系統即可；如果是HR水準不太高的企業，則必須先提高HR水準，管理相對完備後再進行HR的資訊化。
對於多數和啟亞達類似的中國企業來說，一方面，對HR資訊系統提出了巨大的需求，但另一方面，這些企業在eHR建設的過程中卻遇到了許多難題，主要是，eHR的基礎比較薄弱，HR流程尚沒有統一的最優的標準。由於對eHR的理解出現了偏差，自然就會影響實施效果。之所以會出現這些讓企業感到棘手的問題，其主要原因就是HR管理的基礎工作做得不夠好，管理水準還不夠高。
在HR水準不高的情況下，匆忙地上馬eHR，不僅不能達到提高管理水準的目的，甚至帶來負面的影響，比如降低了員工的積極性，降低了HR的工作效率，讓HR管理無所適從。
所以，eHR要做的是在有較高的HR水準做保證的基礎上去實現資訊化，搞清了這個問題，我們繼續回到案例中。
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